Bij Blisss geloven we dat fouten maken een essentieel onderdeel is van groeien en leren, zowel als persoon als organisatie. Tijdens Fuck-Up Night Nijmegen deelde Dirko zijn grootste ondernemersfout en vertelde hij ook wat hij en Blisss ervan geleerd heeft.
Auteur
Koen Janssen
Bijdrager
Dirko Wijers
Ondernemen zit al van jongs af aan in Dirko zijn bloed. Vroeger, thuis bij de familie Wijers, hadden ze kippen. Zijn broers, zijn zus en hijzelf verkochten de eieren bij hen in de buurt en zelfs op school. Iedereen kende hen als de familie ‘Eiers.’ Die bijnaam droegen ze met trots. Elke dag zorgden ze ervoor dat de eieren werden verkocht, en zo maakte Dirko op vroege leeftijd al kennis met ondernemen.
Later, toen Dirko wat ouder was, ontmoette hij Bart. Hij was twintig jaar ouder dan hem en iemand waar hij enorm goed mee klikte. Bart had altijd gezegd: “Als je ooit een eigen bedrijf wilt beginnen, tik me dan op mijn schouder.” En dat heeft hij gedaan. Op een dag tikte Dirko hem aan en zei: “Ik wil iets beginnen.” Hij vroeg hem wat ze zouden doen. Dirko had geen idee. Bart zei: “Dan gaan we iets met software doen.” En zo begon Blisss.
De beginjaren van Blisss waren fantastisch. Het was een periode waarin alles nieuw en mogelijk leek. We waren een klein team, jong en enthousiast. Het gemiddelde kantoorleven bij ons was allesbehalve standaard. Collega’s bleven tot laat op kantoor hangen om samen naar de nieuwste Apple-conferenties te kijken. We discussieerden gepassioneerd over technologie en dromen voor de toekomst.
Na werktijd gingen we regelmatig samen naar de kroeg. Onze vaste plek was de Demain in de Lange Hezelstraat, waar we onze successen vierden – groot of klein. Het voelde meer als een hechte vriendengroep dan als een formeel bedrijf. Die vibe van samen aanpakken en bouwen aan iets groots was wat ons definieerde in die tijd.
Fast forward naar 2010. Blisss was toen een jong bedrijf, drie jaar oud. De financiële crisis had net toegeslagen, en bedrijven waren voorzichtig met hun uitgaven. IT-projecten stonden niet hoog op de agenda. Voor ons was het moeilijk om opdrachten binnen te halen. Het voelde alsof we ons constant moesten bewijzen.
Toen kwam de kans om samen te werken met Antoon, eigenaar van de grootste spuitgieterij van Nederland. Zijn bedrijf was een droomklant voor ons. We dachten: “Als we deze klus binnenhalen, hebben we onze doorbraak.”
In de IT-wereld is er een klassieke metafoor: de schommel. Het laat zien hoe een project vaak anders uitpakt dan de klant oorspronkelijk voor ogen had. Links zie je hoe een klant beschrijft wat hij wil: een eenvoudige, maar functionele schommel met meerdere planken en stevige touwen. Maar hoe meer mensen erbij betrokken raken – projectleiders, analisten, ontwikkelaars – hoe verder het eindresultaat afwijkt van de oorspronkelijke wens.
De projectleider begrijpt de wens anders en levert een veel simpeler ontwerp. De analist voegt zijn eigen interpretatie toe, maar mist aandacht voor stabiliteit. Vervolgens bouwt de programmeur een oplossing die totaal onpraktisch is. Uiteindelijk blijkt dat de klant eigenlijk een heel andere oplossing nodig had, zoals een simpele autobandenschommel.
Dit is precies wat er misging bij ons project. Antoon had zijn verwachtingen, maar door slechte communicatie en een gebrek aan details leverden wij niet wat hij écht nodig had. Het project werd een rommeltje.
We gingen het project met Antoon vol enthousiasme aan. Het contract was ons grootste tot dan toe: 50.000 euro voor 500 uur werk. We zouden zijn logistieke processen automatiseren en digitaliseren. Wat we echter volledig hadden onderschat, was de complexiteit. Ons contract stond vol met vage termen zoals “klanthistorie inzichtelijk maken” en “automatische kredietbeperkingen per klant instellen.” Maar wat bedoelden we daar precies mee? Hoe ver moest de klanthistorie teruggaan? Wat was het gewenste resultaat? Niets was concreet.
Vol goede moed begonnen we. We dachten: “Dit wordt een project van acht maanden, en daarna gaan we knallen.” Maar dat liep anders. Het project duurde uiteindelijk drie jaar en kostte ons meer dan 4500 uur werk – een gigantische overschrijding. In plaats van geld verdienen, verloren we er bijna 350.000 euro aan.
De financiële impact was enorm. In 2012 draaiden we een verlies van 65.000 euro, en in het eerste kwartaal van 2013 stonden we al 30.000 euro in de min. Dit zette mij voor een enorme uitdaging: ik moest niet alleen de financiële schade herstellen, maar ook het vertrouwen van onze klanten en ons team terugwinnen.
Het project werd een intens leerproces dat mij heeft laten inzien hoe belangrijk het is om vanaf het begin verwachtingen helder te hebben en de juiste structuur aan te brengen in een project.
Toch gaven we niet op. We werkten keihard om de klus te klaren. Op 1 januari 2013 was het eindelijk zover: we gingen live. Alles wat Antoon in het contract had gevraagd, was uiteindelijk geleverd. Het was zwaar, het kostte ons veel, maar we hadden het gered.
En het mooie? Antoon is nog steeds klant. We hebben een hechte relatie opgebouwd en werken al veertien jaar samen. We hebben hier zelfs samen een succesverhaal uit kunnen schrijven. En daar ben ik trots op. Als ik nu bij hem op de koffie ga, lachen we om die tijd. Hij zegt dan: “Wat een ellende was dat, hè?” En dat was het ook. Maar het heeft ons ook veel gebracht.
Uit deze ervaring heb ik vijf belangrijke lessen geleerd:
Terugkijkend besef ik dat dit project een cruciale les was. Net zoals ik vroeger met mijn broers en zus eieren verkocht en daarmee leerde ondernemen, zo heeft dit project mij geleerd om verantwoordelijkheid te nemen. Het bracht me terug naar de basis: je moet duidelijk communiceren, samenwerken en leren van je fouten.
En die schommelmetafoor? Dat is iets wat ik nu altijd in mijn achterhoofd houd. Als je niet goed afspreekt wat je wil, eindig je met een scheve schommel. Maar als je het goed aanpakt, kun je samen iets bouwen dat blijft schommelen.
